书名：为领导立界线（Boundaries For Leaders） 组织就像是领导的人的财产、领土。划界是领导的人的权力，更是义务，当领导人立下界线，清楚告诉小组成员该做的、不能做的和应该持续关注的问题，团队才会有高度的专注力和活力，把目标放在成果上，全力以赴。史蒂夫 乔布斯（Steve Jobs）重返苹果公司（Apple）担任CEO时，他大刀一挥，砍掉70％的产品线。然后，他以专业技术人员与消费者、桌上型与行动型画出4个象限，要求团队为这4个象限的客户开发出4种最棒的产品。乔布斯带领组织专注在少数关键领域，开创了苹果称霸3C的辉煌时代。乔布斯说，他为苹果做出的产品骄傲，更满意苹果选择不做的产品。

  乔布斯所做的事，就是在《为领导立界线》（暂译，原书名《Boundaries For Leaders》）中，作者亨利克劳德认为，领重要的任务：是告诉员工该做什么，不该做什么。克劳德是美国管理畅销书作家，担任企业顾问超过20年，服务过许多财富500大公司，担任CEO和执行团队的教练。他结合临床心理学、组织领导的背景，加上他本身经营公司的实务经验，著有界线丛书系列包括《为工作立界线》《为孩子立界线万本。《为领导立界线月出版的新作，他认为打造高绩效组织，领导者责无旁贷，必须为组织划清界线，指出组织的目标，为组织排除外部干扰，并且持续追踪，确定目标的达成。

  组织里的大小事，领导人责无旁贷但要做到这件事，领导人首先必须认知到自己拥有绝对的影响力，克劳德甚至以“主宰到离谱的程度”（ridiculously in charge）来形容。克劳德提到，他曾经和一位执行长客户谈话，执行长一直抱怨供应商不好，团队有问题，他做了很多，却没有人照他的话做。克劳德问：“所以问题出在哪？”执行长不解：“不就是我刚说的那些吗？”

  执行长：“我不懂你的意思。”克劳德：“谁是领导人？谁主导企业文化？谁决定工作方式，让这一切是现在的样子？”执行长（点头）：“是我。”

  执行长猛然醒悟：“经你一说，我发现，是我决定了公司的文化。”克劳德强调，组织就像是领导的人的财产、领土。划界是领导的人的权力，更是义务，也是唯有领导者能做的事。领导人主宰了公司的愿景，雇用哪些人，决定哪些事情有意义，允许与禁止哪些行为。领导者主导并建立文化，而最后领土上所发生的任何事，都归领导者所有。

  克劳德说：“最终，作为领导者，你总是得到两件事情加总的结果：你所创造的，和你允许的。” 克劳德指出，领导者要成功立界线，必须做到：

  领导真谛：立下该做、不该做的界线不管是一家公司的执行长，或是带领团队的经理人，一旦领导者了解到自己能掌控一切，就能建立目标，实现愿景。画界线的内涵说起来很简单：孕育正确的事，禁止错误的事。从创造的角度来看，领导者建立架构、价值观、实务和纪律，设想怎么来实现愿景，让跟随者有所依循，激励、赋权、连结人们。领导者就像是信念的守护者，以价值观和行为导向，打造专注贡献的团队。另一方面，领导者也要带领团队走出迷惘和分心，化解不积极的情绪，禁止妨碍绩效的气氛、作为和排挤与分化团队的行为。在交付权力的同时，不允许无力感、受害者心态等负面思考，也要禁止无效率、有害团队交出成果的工作方法。克劳德更进一步将领导与脑神经科学相结合。他强调，界线领导符合大脑的运作方式，可以激发创新、鼓励创意、问题解决、目标导向和自律。大脑中负责目的性活动，计划、执行、决策的部位，也就是工作最需要的部位，称为执行功能，其主要3种作用如下：1.注意力：选择要做的事； 2.禁止：不做会分心、无关、负面的事； 3.工作记忆（working memory）：记得决策、采取行动时所需的资讯。领导人可依循大脑运作的方式，就注意力、禁止和工作记忆3种工作形式订定规则和工作方法。实务上，领导者该自问的问题是：

  注意力：团队是否聚焦在重要的事情？你是否设下纪律、分享实务经验，让底下的人知道该做什么？

  禁止：你是否阻绝了不重要和破坏性的事情？你是否设计出可以排除不相干、负面因素的工作流程？

  工作记忆：团队是否知道达成目标所需要的所有资讯？你怎么让人们明白他们应该知道些什么工作才会成功？ 当领导人立下界线，告诉小组成员该做的、不能做的和应该持续注意的。团队会有高度的专注力和活力，把目标放在成果上，自觉有能力掌控成果。并且，在清楚的目标、绩效标准和期望驱动下，当任何人散漫、健忘或逃避责任时，会立刻从团队中显现出来，这样的组织会强迫员工成长。最后，消费者和市场都可以感觉到组织的动能，任何一个人都做该做的事、不做不该做的事、并且随时知道每件事情的重要和关键性。

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